扫码联系戴老师先备货，再从库存给客户发
标准器械先生产备货，客户来单时从库存发。过去一段时间的发货是需求基准，但新标案、老客户调整、仓库现货与车间在制都会改变下一批需要补的数量。
用滚动发货记录设置安全库存，再结合生产和入库周期安排补货；不希望靠“自己给自己下销售订单”代替这一层计划。
我们不是自己给自己下订单；按滚动发货记录设置安全库存，结合生产周期与入库时间确定补货计划。
物料需求与生产任务量是两个不同的运算，要分开。
下面的做法，可以拿一笔自己的业务，和实际经办人一起试。
下一批不能把已有和在做的再做一遍
仓库有货、车间也在生产时，不能把预计需求直接当本轮生产量；成品补货量和原料缺口需要分两步确认。
原料能算，成品任务量还要有依据
- 从BOM直接拆材料，回答不了上游究竟该生产多少成品。
- 只看过去平均发货，会漏掉中标或调标带来的需求变化。
- 在制数量若不带预计完成时间，可能被当成今天可发的成品。
- 为了跑计划临时造销售订单，会把需求依据、实际销售和补货任务混在一起。
需求、库存目标和供给分开看
- 滚动发货基准、库存目标和需求调整各留来源。
- 在库可用成品与在线在制分开，带同一截止和预计可用日期。
- 成品任务量确认后，再核BOM原料现存、在途与缺口。
从滚动发货到本轮生产采购
滚动需求先成补货任务，再接原料与下达
按岗位与交接顺序阅读完整步骤
- 先给需求依据
销售按滚动发货给基准，新中标或调标单列数量日期。
阅读这一步的说明 → - 同截止看现货和在制
仓库给可用成品，生产给未完任务与预计入库日，已入库不再重复算。
阅读这一步的说明 → - 确认本轮成品量
计划把企业库存目标、周期与调整一起核，确认本轮补多少。
阅读这一步的说明 → - 再核原料下任务
按确认成品任务拆BOM，缺料交采购追；条件齐再下达生产，未齐任务留具体待办。
阅读这一步的说明 →
先定成品量，再拆原料缺口
销售交需求基准和变化
按已约定窗口整理真实发货；新中标、调标或其他已确认变化单列数量、时间和认可人，不覆盖原基准。
本轮需求依据与调整清单。
仓库和生产交同截止供给
仓库列可用成品及不能用的数量；生产列在制任务、预计产出和预计入库日，尚未完工的不当作立即可发。
现货与在制两份可核清单。
计划确认成品补货任务
把企业认可的安全库存、生产周期和需求变化一起核；确认本轮需补数量和日期，保留计算条件及人工调整。
负责人认可的成品补货任务。
再按BOM核材料
只对本轮已确认成品任务算料，分别核现存可用、占用和在途日期；缺什么、何时缺各有原因。
材料缺口与采购建议，数量不和成品相加。
按已认条件下达生产采购
料够的任务按确认日期安排；料不足的采购追到货，计划保留受影响任务。需求再次变化时保留原版本并重新确认受影响量。
本轮生产和采购各有依据，尚缺条件的任务有明确待办。
谁据此定任务，谁据此催材料
计划负责人
滚动基准、调整、现货和在制分别可查。
判断下一批该做多少、哪些数量要等条件确认，避免把重复需求再次投产。
采购
拿到的是已确认生产任务产生的材料缺口。
确定补哪项料、催哪次到货，不把成品缺口直接当材料采购量。
销售和仓库
当下可发与未来预计产出分开。
说明现有能交多少，剩余交付需要等哪项生产条件。
试完后，请实际经办人按这些目标再核一次：哪些已经查得到，哪些还得补记录；使用后的变化再用实际记录比较。
每个建议量怎样找到依据
| 要核的数 | 对照哪些记录 | 有差异怎样查 |
|---|---|---|
| 需求基准 | 同产品、同窗口、同发货口径；中标/调标调整与原基准分列。 | 销售和计划核调整的数量、日期及认可依据。 |
| 现货与在制 | 同一截止；现货按可用数，在制按预计合格入库日分别看。 | 仓库核实物状态，生产核未完任务；已完已入库不再计在制。 |
| 两层计划 | 成品补货任务先确认，材料缺口再按BOM和可用/在途算；单位和对象分开。 | 计划负责人解释本轮成品量，采购逐项解释缺料量。 |
销售、仓库、生产和采购交什么
销售交真实发货与需求变化
需要的记录：滚动发货、中标或调标确认
区分已经发货与未来变化，写清何时影响需求。
给计划可解释的需求基准。
仓库报当下可用成品
需要的记录：同截止库存、占用和状态
排除不能发的数量，已入库与在制不重复。
可用现货与待确认项。
生产确认在制与补货任务
需要的记录：在制任务、预计完成、企业库存目标和周期
确认预计供给，再定本轮生产量及日期。
有依据的生产任务和受影响条件。
采购对已认任务核材料
需要的记录：BOM、现存可用、在途与到货承诺
核真正缺料及需要日期，追确认的采购。
材料采购与待到货清单。
负责人确认计划例外
需要的记录：基准、调整和受影响任务
确认新需求与库存目标变化是否足以改变生产投入。
获认可的任务版本，未认需求不混入实际订单。
先确认需要系统算到哪一步
- 滚动窗口、异常发货、库存目标与周期由企业确认；三个月平均只是需求基准的一种，不能直接等同安全库存或补货公式。
- 在线在制需要预计完成与合格入库时间，不能因为在做就算今天可发。
- 成品任务量和原料MRP缺口是两个问题；算料不等设备产能排程或确定交期。
- 当前好业财版本若只能录入已确认需求或做库存提醒，先保留外部需求计算与确认表，再试哪些计划动作能够接续。
- 医疗器械检验、放行和专业追溯要求仍由企业质量岗位与适当系统承接；计划中的预计产出不代质量批准。
用一款产品，加一次中标或调标变化
| 拿什么业务试 | 要看到什么结果 | 不通过时怎样处理 |
|---|---|---|
| 选一款真实产品，带滚动三个月发货、安全库存依据、同截止现货和在制日期。 | 计划人员能逐项解释本轮成品任务量，已入库不重复算在制；材料缺口另表可复核。 | 目标或在制日期不齐先人工确认并标待核，不用临时销售订单替代缺失依据。 |
| 加入一次新中标或老客户调标，保留调整前后计划，再用当前账号接下一次算料。 | 需求变化有来源与认可，能指出哪些生产/采购受到影响；已做和未下达量分开。 | 只能手工填需求时明确人工计算与确认人；不能定位影响任务则缩小自动范围，保留版本对照。 |
这类业务，用哪个版本、需要哪些应用？
根据近期发货、库存和在制定补产量，可看标准版的业务、生产管理与生产计划。备多少天、在制何时能交和待检能否使用，需要按咱们公司的规则分别确认。
把库存、在制和近期发货一起核，再定下一批
按确认的备货目标，结合库存和车间在制核补产量，再计算用料需求。
版本与应用：标准版 · 业务管理＋生产管理＋生产计划
备货天数、安全量和滚动发货怎样计算，我们按咱们公司的规则试算；需要另做计算功能时，方案和费用再单独确认。在制能否按时交、是否已放行、产能是否够用，还要分别核对。
带着这个范围估算费用 →进入试算后可调整应用、人数和账套；软件年费与实施5000元起分别列明，尚需确认的费用也会一并带过去。
接着看哪一项？
带发货、库存和在制清单
带一款常备产品，说清安全库存怎么定。
- 正式核时补滚动发货、同截止库存及在制预计完成清单
- 再带一次中标或调标变化、BOM和企业生产/入库周期依据
销售/计划、仓库、生产；核材料时采购参加，质量放行时间由质量岗位确认。
成品补货依据表、材料缺口和调整前后任务对照。
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